■ 짐 스텐겔 `혁신가들을 자유롭게 하라` 저자·더짐스텐겔컴퍼니 CEO

최근 우리나라 대기업들이 스타트업과 함께 협력한다는 뉴스가 많이 눈에 띈다. 삼성 LG SK 롯데 등 대기업은 스타트업에 투자하기도 하고 액셀러레이터라는 기관을 만들어 스타트업을 육성하기도 한다. 또한 마케팅이나 개발 등 특정한 프로젝트를 같이 진행하기도 한다. 이는 스타트업을 인수해 신사업을 확보하기 위해서일까, 아니면 사회공헌 차원에서 중소기업과 상생을 하려는 것일까.

이처럼 대기업 혹은 성장이 정체된 성숙기업(mature company)과 스타트업이 함께 일하는 것은 한국만의 트렌드가 아니다. 많은 글로벌 기업이 우리 기업처럼 스타트업을 지원하고, 협력하고 있다. 이는 단순히 인수·합병(M&A)이나 상생을 위해서가 아니다. 스타트업과의 `인적 교류`를 통해 성숙기업이 마주친 `혁신의 고갈` 현상을 해결하고 대기업의 비즈니스를 `새롭게` 살리기 위해서다.

P&G에서 25년 동안 일을 하며 2001년부터 2008년까지 최고마케팅책임자로 있었던 짐 스텐겔은 스타트업이 성숙기업에 새로운 `사업 인생`을 부여할 수 있다고 주장한다. 그는 약 10년 전 초고속 성장하는 스타트업이었던 구글과 함께 일한 경험에 최신 사례를 더해 최근 톰 포스트 스냅코너 PR(SnappConner PR) 콘텐츠 전략부문 부사장과 함께 책을 냈다. `혁신가들을 자유롭게 하라(Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups)`는 제목의 저서에서 그들은 성숙기업이 새로운 `사업 인생`을 살기 위해서 스타트업과 파트너십을 맺고 일을 해야 한다고 주장했다. 자사 내부에서만 혁신을 강구할 것이 아니라 신생기업들과 교류하고 배우며 혁신의 새로운 동력을 찾고 일할 수 있다는 의미다.

매일경제 비즈 타임스팀은 대표로 짐 스텐겔 더짐스텐겔컴퍼니 최고경영자(CEO)와 인터뷰하며 이에 대해 더 자세히 알아봤다. 그는 "기업이 성장할수록 창업 초기에 지녔던 초심(focus)과 창의성 그리고 열정을 유지하기 점차 어려워진다"고 꼬집으며 신생기업과의 파트너십이 원래 성숙기업이 갖췄던 마음가짐과 열정을 다시 깨우치게 만드는 계기라고 설명했다. 나아가 성숙기업이 스타트업을 인수하는 것보다 그들과 파트너십을 맺는 것이 더 효과적이라고 주장했다. 다음은 스텐겔 CEO와의 주요 일문일답 내용.

― 성숙기업이 살아남으려면 `완전히 다르게 사업을 펼치는` 스타트업과 손잡아야 한다고 주장했다. 기존 기업 역시 비즈니스 아이디어를 위해 크게 투자하는데 왜 스타트업과 손을 잡아야 할까.

▷모든 기업은 신생기업으로 시작한다. 그리고 모든 기업은 `창업자의 정신(founder`s mentality·베인앤드컴퍼니의 크리스 주크와 제임스 앨런 파트너가 기업의 성공 여부를 가리는 요인을 분석하며 만들어낸 단어)`을 바탕으로 시작한다. 그렇지만 기업이 성장할수록 창업 초기에 가졌던 초심, 창의성 그리고 열정을 유지하기 점차 어려워진다. 나는 성숙기업들이 스타트업과 파트너십을 맺고 그들에게서 배우면서 자사가 시작했을 때 가졌던 신생기업으로서의 창의성을 다시 깨우치길 바라는 마음에서 책을 썼다. 성숙기업들에 (성장할 수 있는) 가장 큰 기회는 직원들이 놀라운 제품과 서비스를 만들어서 고객을 만족시키는 데 집중할 수 있게 만드는 것이다. 상당수 대기업 직원들은 고객에게 행복을 선사하는 대신 본인의 커리어 승진에 더 신경 쓰고 집중한다.

― 그렇다면 성숙기업이 스타트업과 파트너십을 맺을 때 가장 중요하게 봐야 할 사항은 무엇인가.

▷가장 중요한 첫 번째 단계는 `인간적인 관계`에 있다. 나는 리서치를 통해 가장 성공했던 성숙기업·스타트업 파트너십이 재정적인 목표를 세우는 것으로 시작하지 않았다는 사실을 발견했다. 대신 서로 자사의 가치, 목표, 동기 등을 공유하며 강력한 `인간적인 관계`를 구상하는 것으로 시작되었다.

― 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 기업의 목표 역시 변화할 수 있다.

▷그렇다. 때문에 파트너 기업끼리 주기적으로 자사의 목표와 미션에 대해 이야기해야 한다. 나는 파트너 기업들이 미팅을 갖는 모든 시간마다 자사의 목표와 미션에 대해 말해야 한다고 생각한다. 그리고 현재 두 기업 사이 협력이 어떠한 상태인지 점검해야 한다.

― 성숙기업과 스타트업이 파트너십을 통해 얻는 것은 구체적으로 무엇인가.

▷컨설팅기업 오길비레드(OgilvyRed)와 함께 201개 회사를 대상으로 조사한 결과는 다음과 같다. 설문조사 대상 성숙기업 중 △79%는 일하는 방식이 변화했고 △68%는 직원들의 회사에 대한 전망과 동기를 바꿨으며 △60%는 고객을 대하는 태도를 바꿨고 △42%는 조직 구성도를 강화했다. 반대로 성숙기업과 협업함으로써 스타트업이 얻는 도움은 다음과 같은 것으로 나타났다. △91%는 회사에 대한 신뢰를 구축했고 △85%는 성장이 촉진되었으며 △78%는 자신감을 더 얻었고 △75%는 이윤이 더 커졌으며 △66%는 생각을 새롭게 하는 방식을 배웠고 △65%는 새로운 업무 방식을 알게 되었다.

― 오길비레드의 `글로벌 파트너십 설문조사(Global Partnership Survey)`에 따르면 조사 대상 회사 중 63%의 성숙기업은 스타트업과 일하는 부서를 따로 두지 않는다. 스타트업과 일하는 부서가 있는 회사는 어떤 목표를 갖고 일하는가.

▷스타트업과 파트너십을 맺어 일하는 부서가 따로 있는 회사들은 (그렇지 않은 회사보다) 전반적인 자사 사내문화를 크게 바꾸지 못한다. 그보다 순수하게 해당 파트너십을 통해 이루고 싶은 재정적 목표에 집중한다.

― 반대로 스타트업과 일하는 부서가 없다면, 회사는 스타트업 관련 담당 부서를 어떻게 만들고 운영할 수 있을까.

▷저서에서 소개했던 식품기업 제너럴 밀스를 예로 들어 말하겠다. 제너럴 밀스는 스타트업과 협업하는 부서를 만들었는데 사실 이 부서는 스타트업과의 파트너십이 아닌 내부에서 혁신적인 아이디어를 창출하는 제너럴 밀스의 새로운 부서로 시작했다(해당 부서는 2012년에 만들어졌고 현재 301 INC라고 불리고 있다). 그러나 제너럴 밀스 직원들은 자사가 절대로 식품산업에 새로 등장하는 신생기업만큼 혁신적이지 못할 것이라는 사실을 깨달았다. 그래서 해당 부서의 담당 업무를 혁신 아이디어 창출에서 스타트업과의 파트너십 관리로 재구성했다. 이 부서가 스타트업과의 협업에서 성공할 수 있었던 이유는 리더를 잘 선정하고, 해당 리더들이 스타트업과의 관계를 잘 구축하고 전문성을 기르도록 그들을 내버려두었기 때문이다.

― 많은 회사와의 인터뷰와 `글로벌 파트너십 설문조사`를 통해 알아본 결과, 스타트업 중 80%가 성숙기업에 불만을 갖고 있다고 지적했다. 성숙기업이 일하는데 있어서의 유연성과 결정을 내리는 속도의 느림이 원인이라 말했는데.

▷성숙기업들은 결정을 내리는 속도를 우선순위로 만들어야 한다. (느린) 결정 속도와 실패에 대한 두려움을 (극복하는 것이) 기존 기업들이 (새로운) 기회를 만드는 두 가지 부문이다. 나라면 회사에서 중대한 사항에 대한 결정을 내리는 시간이 얼마나 드는지를 파악하는 것부터 시작하겠다. 이는 금방 알아낼 수 있는 사항이다. 그다음에 느린 속도의 원인이 무엇인지 기업의 리더들이 알아내고 이를 해결해야 한다. 바이오테크 기업인 샤이어(Shire), 모토롤라 솔루션, IBM 모두 더 빠른 속도로 일하고 기민하게 행동하려 노력하는 회사들이다.

― 성숙기업과 스타트업의 파트너십 성공에는 리더십이 매우 중요하다. 성숙기업의 리더는 어떠한 리더십을 가져야 할까.

▷`아웃사이더 관점(outsider mindset)`을 갖는 리더가 성공한다. 대개 많은 기업의 임원들은 내부 일에만 눈을 둔다. 매일 하는 업무에만 집중하는 것이다. 세계적인 최고경영자(CEO)들은 세 가지에 뛰어나다. 첫째, 자사의 전략이 성공할 것이라고 확신한다. 둘째, 다가올 일이 무엇인지를 생각하고 이에 대비한다. 셋째, 혁신적인 사내문화 안에서 훌륭한 팀을 구축해 동기부여를 한다. IBM의 지니 로메티, 도요타의 도요다 아키오, 샤이어의 플레밍 온스코브, 모토롤라 솔루션의 그렉 브라운 모두 이런 세 가지 능력을 갖춘 뛰어난 리더들이다.

― 성숙기업과 스타트업이 파트너십을 맺는다고 하더라도 협업에 동참하는 직원들이 서로에게 마음을 완전히 여는 것은 힘들 수 있다. 이런 경우 각 회사의 리더가 할 수 있는 일은.

▷리더가 개인적으로 파트너십에 가담해야 한다. 가장 좋은 파트너십을 가진 회사들의 전략을 보면 CEO들이 직접 파트너십에 동참했다는 공통적인 특징이 있다. CEO가 파트너십 담당 팀들과 함께 회의를 하고 알맞은 질문을 하면 성숙기업과 스타트업의 해당 팀들은 자사의 공통된 목표를 이루는 데 도움을 받을 것이다.

― 파트너십이 종료된 후에도 해당 파트너십을 통해 얻은 이득을 각 회사가 유지하고 이를 발판으로 더 성장할 수 있는 방법은.

▷성숙기업―스타트업 파트너십을 미래의 성장 발판으로 사용할 수 있는 가장 효율적인 방법은 각 파트너십에서 배웠던 점을 문서로 기록하고 이를 사내에 널리 공유하는 것이다. 회사 사내 블로그, 소셜미디어, 사내 타운홀 미팅 등의 방법으로 파트너십을 통해 배운 점을 널리 알릴 수 있다. 물론 시니어급 리더들이 직원들에게 말을 하는 방법 역시 효과적이다.

― 저서에서 쓴 가장 흥미로웠던 주장 중 하나는 성숙기업이 스타트업을 인수하는 것보다 스타트업과 협업을 하는 것이 더 효과적이라는 점이다.

▷개인적으로 수많은 회사 인수 프로젝트에 동참했다. 대부분의 인수 전략은 기대에 부응하지 않는다. 다른 회사를 인수하는 것은 `큰 베팅`이기도 하다. 많은 자본과 조직의 자원(resource)이 들어가는 일이다.

이와 달리 스타트업과 파트너십을 맺으면 성장 분야가 무엇인지 다양하게 알 수 있다. 또한 인수를 하는 것보다 파트너십을 맺는 경우에 성숙기업과 스타트업의 사내문화 변화가 더 널리 이뤄질 수 있다는 증거가 있다는 점 역시 말씀 드리고 싶다.

― 저서에서 성숙기업 임원들은 스타트업과의 파트너십을 통해 예상했던 목표보다 훨씬 더 좋은 결과를 거두었다는 말을 했다고 밝히기도 했다.

▷연구조사 대상 기업 중 대부분은 파트너십을 통해 자사의 사내 문화에 전반적으로 변화가 있었다고 말했다. 그중 한 엔터테인먼트 회사 임원이 한 말을 공유해보겠다. "(스타트업과의) 파트너십을 통해 우리 회사의 딱딱한 사내 문화가 변화해 고객들에게 한 발 더 가까이 다가갈 수 있었다. 우리는 이런 변화를 맞을 준비가 되어 있지 않은 상태였다. 변화를 경험하며 우리는 미래에 대한 전망을 바꿔야 했다."

스타트업과의 협업을 통해 성숙기업들은 크게 성장할 수 있기도 하다. 한 제조업 회사의 임원은 이렇게까지 표현했다. "우리가 했던 스타트업 파트너십 중 일부가 없었으면 우리는 성장하지도, 사업을 이끌어가지도 못했을 것이다."

■ 구글-P&G, GE-퀄키 파트너십 실험에서 얻은 교훈
"한달동안 회사 바꿔 근무해보라…기업문화 알수록 협력 쉬워"

스텐겔 CEO가 성숙기업-스타트업 파트너십에 대해 관심을 갖기 시작한 계기는 P&G에 있을 당시 참석했던 `구글 자이트가이스트(Google Zeitgeist)` 리더십 이벤트에서 시작되었다. 이곳에서 구글의 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지를 만나 이야기하며 오랜 역사를 가진 P&G와 빠르게 성장하는 테크 기업인 구글이 파트너십을 맺으면 서로 배울 점이 많을 것이라는 생각이 든 것이다. 이후 스텐겔 CEO는 P&G-구글 사이의 파트너십을 본격적으로 추진하려고 했고 그 첫 번째 과정으로 서로의 기업문화를 파악하기 위해 각 회사의 직원들 일부가 한 달 동안 회사를 바꿔 일하게 만들었다.

스텐겔 CEO는 당시에 실행했던 직원 교류(employee-exchange) 전략을 회상하며 파트너십 구축을 생각하고 있는 성숙기업과 스타트업들에 이를 추천한다고 말했다. 이렇게 한 달 동안 서로의 회사에서 직원들이 일을 하는 것은 "서로의 기업문화를 배우고 어떻게 양측이 잘 협력할 수 있을까를 알 수 있는 효율적인 방법 중 하나라고 생각한다"고 그는 설명했다. 그러나 스텐겔 CEO는 여기에 전제조건을 달았다. "장기적 파트너십을 심각하게 고려하고 있는 회사여야만 한다"는 것이다.

이렇게 한 달 동안의 직원 교류 과정을 거치면서 성숙기업과 스타트업이 서로의 기업문화에 큰 차이가 있다는 점을 깨닫게 되면 이후 파트너로서 서로 협력을 어떻게 잘할 수 있을까. 이에 대한 스텐겔 CEO의 답은 의외로 단순하다. "직장 문화 차이를 받아들이라"는 것이 그의 조언이다. 그는 "P&G과 구글의 사내 문화 역시 아직도 매우 다르다"며 당시에 그 차이점을 차트로 작성하고 이 차이점을 어떻게 사용해 파트너십을 강화할 수 있을까를 생각했다고 말했다.

아쉽게도 스텐겔 CEO가 2008년 P&G를 떠나며 구글과의 파트너십 맺기는 더 이상 진행되지 않았다. 만약 P&G에 계속 남았다면 구글과의 파트너십을 위해 이후 어떠한 단계를 거쳤을까 물었더니 스텐겔 CEO는 "직원 교류 전략을 R&D와 글로벌 미디어 부문 등 더 폭넓게 시행했을 것"이라고 답했다. 그가 P&G에 있을 당시에는 타이드 등 자사의 가장 큰 브랜드의 리더들만 구글로 보냈다. 그리고 여기서 그치지 않고 "아마존과 페이스북과 같은 다른 주요 기업들과도 파트너십을 맺는 것을 고려했을 것"이라고 말하며 그가 당시에 갖고 있었던 포부를 내비쳤다.

P&G와 구글의 파트너십만큼 아쉬운 성숙기업-스타트업 협업사례 중 하나는 GE와 퀄키(Quirky)의 만남이다. 2009년 벤 코프먼이 설립한 퀄키는 사람들의 아이디어가 제품화되도록 돕는 플랫폼으로 당시 큰 주목을 받았다. 이런 퀄키를 눈여겨보던 GE는 2013년 그와 파트너십을 맺었다. 퀄키에 등록된 아이디어와 GE의 특허기술을 결합해 새로운 제품을 빠르게 내놓을 수 있게 만든 것이다. 또한 두 회사는 IoT 플랫폼 `윙크`를 개발해 사용자들이 `윙크` 모바일 앱을 통해 집 안의 전자제품을 원격조종할 수 있게 만들었다. 그 예로, 두 회사의 합작품인 창문형 스마트 에어컨 애로스(Aros)는 `윙크`를 통해 온도를 조종할 수 있었다. 그러나 윙크 앱이 해킹된 후 소비자들의 항의가 빗발쳤고, 2015년 9월이 되자 퀄키의 자금은 남아 있지 않았으며 품질보증마저 해줄 수 없는 상태에 이르렀다. 세 달 후, 퀄키는 파산신청을 하고 GE와의 파트너십은 끝이 났다.

이렇게 예상치 못하게 스타트업이 실패로 돌아가는 경우, 성숙기업은 속수무책으로 당할 수밖에 없을 것이다. 과연 GE는 퀄키와의 파트너십에서 무엇을 더 조심했어야 했을까. 스텐겔 CEO는 "GE는 해당 파트너십을 너무 빨리 진행했다"고 지적했다. 그에 따르면 "성숙기업이 빠르게 파트너십 업무를 진행하는 것은 매우 드물다". 하지만 GE는 퀄키와의 파트너십 비즈니스 모델을 세우고 이를 실행하기까지 시간을 충분히 들이지 않았다는 것이 스텐겔의 주장이다.

■ 짐 스텐겔 CEO는…

짐 스텐겔은 미국 프랭클린&마셜 칼리지에서 학사 과정을 마치고 4년 동안 타임(Time Inc.)에서 일했다. 이후 펜실베이니아 주립대학교 스밀비즈니스스쿨에서 MBA 학위를 취득했다. 1983년 P&G에 입사한 후 25년 동안 일하며 2001년부터 2008년까지는 최고마케팅책임자(CMO)로 재직했다. 미국 광고잡지 `애드버타이징 에이지`는 스텐겔을 2003년, 2004년, 2006년, 2007년 마케팅 분야의 최고 `파워 플레이어`로 선정했다. 2008년 P&G에서 나와 브랜드 컨설팅 회사 `더짐스텐겔컴퍼니`를 설립하고 CEO로 일하고 있다. 2011년 저서 `Grow: 미래 기업은 무엇으로 성장하는가`가 출간된 이후 최근 두 번째 책 `혁신가들을 자유롭게 하라 (Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups)`가 발간됐다.

[윤선영 연구원]
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