■ `기업들은 나쁜 습관에서 벗어나라` 저자 프레이크 페르묄런 런던경영대학원 교수 인터뷰

"익숙했던 기존 고정관념을 과감히 버려 사업하는 방식을 근본적으로 바꾸고 철저하게 우리의 사업 구조를 고도화해야 한다."

"서든 데스(Sudden Death) 시대에 올드 비즈니스에서 벗어나 블루오션으로 가기 위해서는 딥 체인지가 있어야 한다. 기존의 껍질을 깨는 파격적 수준의 비즈니스 모델(BM) 혁신이 딥 체인지의 핵심이고, 이것이 바로 선대 회장 때부터 내려오는 SKMS(SK Management System)를 실천하는 것이다."

위의 두 말은 각각 구본준 LG 부회장과 최태원 SK그룹 회장의 신년사 내용 중 일부다. 이 두 그룹뿐만 아니라 올해 재계 리더 신년사에서 강조된 말은 `변화와 혁신`이다. 새로운 시대에 생존하기 위해선 과거의 성공 방식을 버리고 새로운 시도를 해야 한다는 의미다.

그러나 과거 성공 방식에서 벗어나는 것은 말처럼 쉽지 않다. 특히 기업 성공을 이끌어왔거나 해당 산업에서 오랫동안 사용돼 왔던 관행을 버리는 것은 어렵다. 한때 기업의 가장 좋은 관행으로 여겨져 왔던 것이 지금은 성장을 가로막는 비효율적인 관행이 돼버렸을지라도 말이다.

작년 11월 `기업들은 나쁜 습관에서 벗어나라(Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business)`라는 책을 낸 프레이크 페르묄런 런던경영대학원 교수는 "가장 좋은 관행이 가장 효율적이지는 않다"고 생각하는 학자다.

매일경제 비즈타임스는 국내뿐만 아니라 해외에서도 기업들이 필요한 이유는 알지만 실천하기는 힘들어하는 `관행 깨기`에 대해 더 알아보기 위해 페르묄런 교수와 인터뷰를 했다.

그는 "사람들이 자신의 습관을 눈치채고 이를 고치는 것을 힘들어하듯이, 기업 역시 오랫동안 사용돼 이제는 습관이 되어버린 자사 관행을 알아채고 어느 순간부터는 해당 관행이 `나쁜 습관`이 돼버린 것을 받아들이고 이를 바꾸는 것을 힘들어한다"고 설명했다. 나아가 가장 좋게 여겨졌던 관행이 `나쁜 습관`이 됐음을 알 수 있는 계기로는 해당 관행을 유지하는 이유에 대한 질문에 `항상 그래 왔으니까요`라는 대답밖에 내놓지 못하는 것이라고 말했다.

다음은 페르묄런 교수와의 주요 일문일답 내용.

―회사의 가장 좋은 관행(practice)이 항상 가장 효율적이지는 않다고 주장했다.

▷회사에서 가장 좋은 관행이란 무엇일까. 기본적으로 두 가지 방법으로 만들어진다. 첫 번째는 회사 내부에서 특정한 과정을 거치면서 가장 좋다고 생각된 관행이다. 예를 들어 신규 고객을 유치하면서 가장 좋은 방법이라고 생각되는 방법을 가장 좋은 관행이라 여기는 것이다. 하지만 여기에는 한 가지 함정이 있다. 바로 특정한 상황에서 사용되기 가장 좋은 방법이란 점이다. 회사에 새로운 직원이 들어오면 그들 역시 가장 좋은 관행으로 여겨지는 방법을 따른다. 그리고 점차 이 방법은 회사의 (사업 운영 방법의) 일부분이 된다. 그러나 비즈니스 상황은 바뀔 수 있다. 이 때문에 한때는 가장 좋은 관행이라고 생각됐던 방법이 더 이상 `먹히지` 않을 수 있다. 그럼에도 불구하고 회사는 해당 관행을 계속 유지하며 이어나간다. 이런 현상이 지속되면 아무도 모르는 사이에 `가장 좋은 관행`은 `나쁜 습관`으로 변해간다.

관행이 형성되는 또 다른 방법은 경쟁사들을 보고 벤치마킹하는 것이다. 신규 제품, 새로운 서비스를 준비할 때 일어나는 현상이다. 대개 경쟁사들이 따르는 프로세스가 있다면 `우리 산업에서 해당 방법이 가장 좋은 관행이다. 우리도 이 방법을 따라야 한다`고 생각하게 된다. 일부 상황에서는 이렇게 생각하는 것이 옳다. 그렇지만 항상 맞는 것은 아니다. 다른 회사들이 한다고 해서 가장 좋은 관행인 것은 아니다. 그러나 `양떼이론(herding theory)`처럼 다른 회사들을 따라 행동해 심리적인 안정을 취하고 싶은 마음이 들 수 있다.

―회사가 가장 좋은 관행에서 벗어나는 데 겪는 어려운 점은 무엇일까.

▷앞서 말했듯이 해당 관행은 회사의 습관이 됐다. 이것만으로도 회사는 자사의 관행이 `나쁜 습관`이라는 것을 알아채고 이를 벗어나는 데 어려움을 겪는다. 사람들이 자신의 습관을 눈치채고 이를 고치려는 것이 힘들듯이, 회사 역시 같은 어려움을 토로한다. 또 한 가지 관행에서 벗어나기 어려운 이유가 있다. 습관은 일상의 일부가 된다. 이렇듯 회사는 "우리는 여태까지 이런 관행을 따랐다. 자사 역사의 한 부분이고 우리는 이렇게 일을 한다"고 말한다. 자사가 따르는 가장 관행이 좋은 또 다른 이유를 대지 못한 채 말이다.

―그러면 더 이상 효율적이지 않은, 하지만 회사는 가장 좋은 관행이라 생각하는 방식에서 벗어나기 위해선 무엇을 할 수 있을까.

▷우선 해당 관행이 습관이라고 알아채는 것이 중요하다. 그런 다음에 직원들에게 선택의 여지가 있다는 점을 보여야 한다. `우리가 왜 해당 방식에 맞춰 일을 하는가`라고 묻는 것이다.

회사에 새로 들어온 직원도 관행을 탈피하는 데 큰 도움이 된다. 일을 시작하고 몇 달이 지나면 새 직원들은 `도대체 왜 이런 식으로 작업을 해야 할까`라고 의문을 갖게 된다. 그러나 이들의 의견은 대부분 무시된다. 용기를 내서 해당 관행을 이해하기 힘들다고 말을 해도 말이다. 새로운 직원들이 원래 있던 관행을 따라야 한다고 기존의 직원들은 생각하는 것이다. 나는 새로운 직원들에게 `회사에 들어온 지 몇 달이 지났는데 이 회사 시스템에 대해 의문을 갖는 부분이 있는가`라고 묻는 시스템이 갖춰져야 한다고 조언한다. 새로운 직원들이 목소리를 낼 수 있게 말이다. 그리고 한 가지 더 제안을 드리자면 새로운 직원 개개인에게 회사 관행에 대한 질문을 하는 것보다 새로운 직원들이 함께 모여 이에 대해 이야기하는 자리를 마련하는 것이 좋을 듯하다. 만약 새로운 직원들이 회사 관행에 대해 똑같은 문제점을 내비친다면 회사의 `나쁜 습관`이 무엇인지 알게 된다.

―나쁜 습관이 된 관행이라고 해도 과거에는 해당 관행이 효율적으로 작용했을 것이다. 회사는 가장 좋은 관행이라고 여겨졌던 방식이 더 이상 효과가 없는지 어떻게 알 수 있을까.

▷한 가지 방법을 제시하겠다. 내가 회사들에 대해 알아가면서 회사 조직이 어떻게 짜여 있는지, 어떻게 운영되는지 알아 가고 있는 과정에서 특정한 프로세스가 이해되지 않는다고 해보자. 이 프로세스에 대해 묻는다면, 간혹 해당 프로세스가 왜 특정한 방식으로 운영되는지 직원들이 잘 설명해준다. 그러나 다른 경우에는 `지금까지 그렇게 운영해왔어요`라는 답밖에 되돌아오지 않는다. 이런 대답을 듣는 순간 나는 그 회사의 `베스트 관행`에 대해 의심을 갖기 시작한다.

―실제 예가 있다면.

▷저서에서도 설명했듯이 신문사에는 (오래된) 관행이 있다. 영국 신문 같은 경우에는 지면 크기가 매우 컸다. 그 이유는 과거로 돌아가서 찾을 수 있다. 몇 백 년 전 영국 정부는 발행된 지면 수를 기반으로 신문사에 세금을 매겼다. 이로 인해 신문사들은 (세금을 덜 내기 위해서) 지면 크기를 키우고 페이지 수를 줄였다(저서에서 페르묄런 교수는 이 관행이 1712년 런던에서 시작됐다고 설명했다). 현재로 돌아와 내가 영국 신문사 직원들에게 `왜 지면을 이렇게 크게 만들어 신문을 발행하나요`라고 물었더니 내게 돌아온 유일한 답은 `평생 동안 그렇게 해왔으니까요`밖에 없었다. 이런 대답은 해당 관행이 `나쁜 습관`이라는 점을 알리는 좋은 계기가 된다. 자신이 다니고 있는 회사에서 왜 그런 식으로 일을 하는지 설명하지 못한다면, 무언가가 잘못되고 있다는 의미라고 생각한다.

―앞서 말했듯이 경쟁사를 따라서 `베스트 관행`을 도입한다면 자사에 맞지 않는 해당 관행에서 어떻게 벗어날 수 있을까.

▷우선 간단하게 할 수 있는 일은 벤치마킹에 대해 큰 의심을 갖는 것이다. 성과가 좋은 회사를 벤치마킹하는 것은 양떼를 따라서 절벽으로 돌진하는 것과 같은 일이 될 수 있다는 점을 깨달아야 한다.

또 한 가지 방법은 성과가 좋은 상위 회사들뿐만 아니라 성과가 좋지 않은 회사들이 어떤 관행을 갖고 있는지 살펴보는 것이다. 만약 성과가 나쁜 회사들이 상위 성과의 회사들과 같은 방식으로 일한다면, 해당 관행으로 인해 자사 성과가 우수해진다는 의미가 아니란 점을 알 수 있다.

―기존 관행을 깨고 성공한 사업이 있다면.

▷경쟁력을 갖추려면 다른 회사가 하지 않는 무언가를 해야 한다. 이 때문에 나는 `역벤치마킹(reverse benchmarking)`을 제시한다. 예로 시티즌M 호텔은 획일성이 강한 호텔산업에서 역벤치마킹해 새로운 비즈니스 모델을 구성했다. 모든 호텔에는 체크인 데스크가 있다. 시티즌M은 체크인 데스크를 선보이는 대신 체크인 기계를 설치했다. 또 모든 호텔에 있는 식당과 바를 과감히 없앴다. 이렇게 호텔산업 관행을 따르지 않으니 시티즌M은 색다른 것을 선보일 수 있었다. 예를 들어 크기가 작더라도 럭셔리한 방을 뉴욕 맨해튼 한복판인 5번가에서 매우 합리적인 가격으로 제공할 수 있게 된 것이다.

―가장 좋은 관행이라고 여겨졌던 것이 사실은 나쁜 관행이라는 것을 깨닫는 또 다른 방법은 직원들에게 해당 관행에 대해서 묻는 것이다. 그러나 직원들은 마음이 편안한 상태에서만 사실을 말할 텐데.

▷이는 하버드대 경영대학원 교수인 에이미 에드먼슨이 제시한 `심리적 안정감(psychological safety)` 개념과 연관된다. 모든 직원이 그렇겠지만 특히 회사에 새로 들어온 직원은 자신이 어떠한 일에 대한 사실을 말한 이후에 보복을 당하거나 `놀림`을 받지 않겠다는 확신이 들고 나서야만 그에 대해 말한다. 그렇기 때문에 관리자들은 이러한 직원들을 위해 심리적으로 안정된 환경을 조성해야 한다. 직원이 정직한 의견을 제시하더라도 `의견을 말해준 것은 고맙지만 우린 이를 받아들이지 않을 것`이라고 반응하는 경우가 많다. 그러나 직원들이 본인의 생각과 본인이 가진 정보를 공유하지 않는 것은 늘 좋지 않은 현상이다. 회사에 나쁜 관행이 있는데도 심리적으로 안정된 환경이 만들어지지 않으면 직원들은 해당 관행에 대한 문제를 제기하지 않을 것이다.

―리더는 직원들이 사실을 편하게 말할 수 있는 환경을 어떻게 만들 수 있을까.

▷리더가 심리적으로 안정된 환경을 조성하는 몇 가지 방법은 다음과 같다. 첫째, 리더 본인이 회사 관행에 대한 의구심을 펼치는 것이다. 직원들에게 대놓고 `회사에서 말이 안 된다고 생각되는 점이 있다면?` 하고 묻는 것이다. 그리고 직원들에게 이러한 질문을 던질 때 리더 자신도 회사의 관행에 무언가가 잘못됐다는 생각이 든다는 점을 표현해야 한다. 이러면 직원들에게 심리적 안정감이 생길 것이다.

두 번째로 직원들이 회사 관행에 대한 의구심을 표현할 때 그들이 혼자 있지 않다는 점을 알려야 한다. 조직에서 팀원 한 명이 `대세`에 반대되는 의견을 내놓으면 해당 의견이 무시되곤 한다. (특히) 새로운 직원이 회사 관행에 반대되는 의견을 제시하면 `새로운 사람이 뭘 알겠어`라고 생각하고 무시하는 경향이 있다. 그러나 이미 있는 관행에 대해 다시 한 번 생각하게끔 만드는 의견에 동의하는 한 사람만 더 있다면, 해당 의견은 무시되지 않는다. 용기 있게 관행에 대한 의구심을 표출하는 사람이 자기 말에 동의하는 동료를 찾을 수 있게 해야 한다. 예로, 1년에 두 번 정도 새로운 직원들이 (기존 직원들과 모이는) 미팅을 잡아 자신과 같은 생각을 가진 사람이 있다는 점을 알고 해당 의견을 함께 표출할 수 있도록 만들어야 한다. 이러면 새로운 직원의 말을 가볍게 여기고 무시하는 사람들이 없어질 것이다.

―기존 관행을 바꾸는 것은 말처럼 쉽지 않다. 실제 기업인의 예가 있다면.

▷그 어떤 것도 영원한 것은 없다. 비즈니스 환경이 변하기 때문에 관행 역시 특정한 관행이 영원할 수 없다. 세제, 정부 규제, 고객 선호(제품), 경쟁사의 타입 등 모든 것이 변한다. 따라서 과거에 가장 좋았던 관행은 어느 순간부터 `낡아빠진 것`이 되어버린다.

미국 자산운용사 SEI인베스트먼트의 최고경영자(CEO)인 알 웨스트는 급여(remuneration) 시스템을 때때로 바꿨다. 몇 년 동안은 개인 성과를 기반으로 급여와 인센티브를 제공했다. 이를 통해 직원은 개인 일에 대한 책임감을 더 갖게 됐다. 그러나 몇 년이 흐른 뒤 웨스트 CEO는 각 사업 부문의 성과에 따른 인센티브를 제공하기 시작했다. 이런 시스템으로 변화하면 직원들이 본인 업무가 동료 직원들의 업무와 어떻게 연결되는지 더 생각하게 되기 때문이다. 이렇게 사업 부문 성과를 기반으로 한 인센티브 제도를 시행한 몇 년 뒤에는 다시 개인 성과를 기반으로 한 인센티브 제도로 돌아갈 수도 있다. 인센티브 시스템을 포함한 그 어떠한 관리 시스템도 장점만 있는 것이 아니기 때문이다. 제도마다 장단점이 있다. 웨스트 CEO가 그랬듯이 주기적으로 사내 제도에 변화를 준다면 직원들 시야는 더 넓어질 것이다. 개인 성과와 사업 부문에서 맡은 역할의 중요성을 모두 이해할 수 있게 된다.

―사람들은 변화를 싫어한다는 인식도 있는데.

▷우리는 사람들이 갖고 있는 변화에 대한 의지를 과소평가한다. `사람들이 변화를 싫어한다`고 섣불리 말하는 것이다. 그러나 내가 중간 관리자를 비롯해 낮은 직급(lower―level) 직원들을 대상으로 조사한 결과, 사람들은 사실 변화를 원하는 마음이 있다는 점을 알게 됐다. 사람들이 변화에 대한 거부반응을 보일 것이라는 예상과는 완전 반대된 결과였다. `현 상태로 일한 지 너무 오래됐어요. 사무실 내 칸막이(silos)를 없애주세요. 제발 조직에 변화를 주세요`라는 반응이 있었다. 조직에 변화가 너무 없으면 중간 관리자들은 오히려 괴로워할 수 있다.

―잘 따라져 왔던 관행이 바뀌는 것을 직원들이 힘들어할 수도 있다. 이럴 때 리더는 직원이 관행 변화에 잘 적응하도록 어떻게 도울 수 있을까.

▷웨스트 CEO의 이야기를 계속해서 토대로 얘기해보겠다. 그는 변화를 주도하는 사람이었다. 해당 회사의 한 임원은 나에게 그를 `지속적으로 변화를 일으키는 사람(serial changer)`이라고 표현했다. 나는 웨스트 CEO에게 직원들이 반복되는 변화에 적응하는 데 힘들어하지 않냐고 물었다. 그는 변화를 처음 줬을 때는 직원들이 힘들어했다고 답했다. 이미 잘되고 있는 조직에 굳이 왜 변화를 줘야 하는지 직원들은 이해하지 못한다고 웨스트 CEO에게 말했다. 이때 웨스트 CEO는 "조직이 잘되고 있기 때문에 바꿔야 하는 것"이라고 되받아쳤다. (변화를 주지 않기 때문에 생겨나는) 문제들을 기다리고 싶어하지 않는 그의 마음을 직원들은 이해했다.

더욱더 중요한 점은, 웨스트 CEO는 시간이 흐르면 흐를수록 조직에 변화를 주는 것이 쉬워졌다고 말했다. 직원들은 (잘되는 조직에) 변화가 왜 필요한지 이해하고, 받아들이고, 심지어 변화를 주는 것을 환영하기 시작했다. 주기적으로 조직 관행에 변화를 주고 변화가 조직 문화의 일부분이 되자 직원들은 이에 잘 적응하게 된 것이다. 심지어는 조직 관행에 변화를 주는 것을 좋아하기 시작했다.

▶▶ He is…

프레이크 페르묄런 교수의 주요 연구 분야는 기업 전략, 기업 성장, 혁신이다. 그는 런던경영대학원의 `전략적 관리(Strategic Management)` `성장전략(Strategies for Growth)` 등의 수업을 신설하며 `올해의 교수`로 선정된 바 있다. 페르묄런 교수의 기업 성장 전략 관련 연구는 세계적 경영학 학술지인 `Academy of Management Journal` `Strategic Management Journal` 등에 실렸다. 2010년 `비즈니스의 거짓말(Business Exposed : The naked truth about what really goes on in the world of business)`에 이어 작년 11월 두 번째 저서 `기업들은 나쁜 습관에서 벗어나라(Breaking Bad Habits : Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business)`를 출간했다.

[윤선영 연구원]
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