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 HOME > OBS 자료실 > (媛쒗렪) Cover Story
■ 유럽 1위 전략컨설팅社 롤랜드버거 비오른 블로칭 시니어파트너 인터뷰
우리 기업들에 `4차 산업혁명`과 `디지털 트랜스포메이션`은 두려움의 대상이다. 인공지능(AI), 자율주행차, 로봇, 빅데이터 등 신기술이 등장하지만 대부분의 기업이 이를 활용할 준비가 돼 있지 않다. 오히려 구글, 아마존, 페이스북 등 플랫폼을 장악한 글로벌 디지털 거인이 우리 기업들의 앞마당으로 몰려들고 있다. 한국 기업들과 가장 유사한 고민을 하는 기업은 어느 국가에 있을까. 그것은 바로 독일 기업들이다. 한국과 독일은 제조업 강국이지만 반대로 디지털 시대에 걸맞지 않은 `제조업 마인드`를 가지고 있다는 공통점이 있다. 또한 새롭게 부상하는 제조업 강국인 중국으로부터 위협을 받고 있다는 것도 유사하다. 그렇다면 한국 기업들과 비슷한 어려움에 처한 독일 기업들을 관찰하면 우리에게 주는 시사점을 찾을 수 있을 것이다.
매일경제 비즈타임스는 지난달 비오른 블로칭(Bjorn Bloching) 롤랜드버거 시니어파트너를 만나 `4차 산업혁명`과 `디지털 트랜스포메이션`에 대해 독일 기업들이 어떤 고민을 하고 있는지 들어봤다. 롤랜드버거는 독일에 기반을 둔 유럽 1위 전략 컨설팅 회사다. 블로칭 시니어파트너는 향후 플랫폼 경제가 강화될 경우 독일 기업들이 가지고 있는 제조업 경쟁력이 무의미해지는 것을 우려했다. 그는 "독일 기업들은 하드웨어에서 최고 품질의 제품을 만들고 있다. 하지만 고품질이 필요하지 않게 된다면 어떨까"라고 반문했다. 그는 "알리바바에 주문을 넣으면 알리바바는 데이터를 분석해 최고의 공급자를 찾아낸다"면서 "플랫폼으로 인해 전통적인 (B2B 중심의) 세일즈가 멸종할 수 있다"고 경고했다. 인터넷 호텔 가격비교 사이트에서 모든 호텔들이 가격이라는 단일 조건에서 비교당하는 것처럼 독일이 자랑하는 첨단 제조업 제품들도 플랫폼 안에서 그저 `여러 회사들 중 하나`가 될 수 있다는 것이다. 그는 플랫폼에서 살아남기 위해 기업들에 첫째로 자체적인 고객 관계를 강화할 것, 둘째로 애플이나 포르쉐 같은 브랜드 가치를 가질 것을 조언했다. 그는 독일이 `기하급수적(exponential) 성장`에 익숙하지 않은 제조업 마인드를 가지고 있다는 점에서 한국과 비슷하다고 설명했다. 이를 통해 두 국가는 제조업 강국을 건설했지만 디지털 시대에는 약점이 되기도 한다. 이를 위해 필요한 것은 기업들의 `문화`를 바꾸는 것이다. 소위 애자일, 디지털싱킹, 린스타트업 등의 방식을 통해 개방적인 기업문화와 변화를 만들어가는 자세를 체화시키는 것이 진정한 디지털화라는 그의 설명은 한국에도 동일하게 적용될 수 있다. 롤랜드버거의 디지털 부문을 담당하는 그는 베를린에 위치한 코워킹스페이스인 스피엘펠드(Spielfeld)의 센터장이기도 하다. 독일 기업인들을 이곳에서 교육시켜 그들의 생각을 바꾸고 궁극적으로 독일 기업의 문화를 바꾸는 것을 목표로 하는 디지털허브다. 독일의 대표 자동차 회사 BMW의 하랄트 크루거 최고경영자(CEO)도 스피엘펠드에서 교육을 받았다. 다음은 그와 일문일답한 내용. ― 당신의 명함을 보면 현재 교수로 일하고 있다. ▷원래 전략컨설턴트로 일하고 싶었다. 그러다 거시적인 것을 보고자 박사학위를 받았다. 2001년 300명의 독일 총장 앞에서 발표를 할 기회가 있었는데 그때 교수가 되어 달라는 제안을 받았다. 그래서 롤랜드버거의 첫 교수가 되었다. 여전히 학생을 가르치고 있고 주로 늦은 저녁이나 토요일에 수업한다. ― 언제부터 디지털 쪽을 담당하게 되었는가. ▷박사학위를 받으면서 모델링과 애널리틱을 공부했다. 2007년께 빅데이터라는 단어가 없을 때부터 데이터에 관한 책을 쓰게 됐다. `In data we trust`라는 책이었다. 그때부터 기업들에 디지털을 얘기하기 시작했다. 2014년 롤랜드버거에서 디지털 마케팅을 결합해 디지털 경쟁력 센터라는 것을 만들었고 이후 센터장을 맡고 있다. ― 디지털화를 어떻게 정의하나. ▷두 가지가 있다. 먼저 디지타이제이션(Digitization)은 기업의 여러 활동에서 데이터를 가지고 오는 것이다. 반면 디지털라이제이션(digitalization)에 대해서 롤랜드버거는 이렇게 네 가지의 부문이 있다고 정의한다. 전체 고객 니즈, 연결성, 로봇과 자동화, 데이터다. 이 네 가지를 결합하면 상호 연결을 시킬 수 있고, 많은 데이터를 얻을 수 있고, 이를 다룰 자동화가 가능하다고 생각한다. 자율주행차로 설명하자면 이를 운전하고자 하는 고객(고객 니즈), 5G를 통한 자동차의 연결, 자율주행차(자동화), 자율주행에 쓰이는 데이터(데이터)가 있는 것이다. ― 디지털이 얼마나 우리를 바꿀 것이라고 생각하나. ▷디지털과 자동화로 우리의 삶이 변화하고 있다. 하지만 삶의 많은 것은 바뀌지 않는다. 소셜미디어가 있지만 여전히 젊은 사람들은 친구들과 어울리는 것을 좋아한다. 우리가 지수함수적인 변화를 경험해도 인간의 내부의 핵심은 바뀌지 않는다고 생각한다. 4차 산업혁명이 시작되면 2·3차 산업혁명처럼 우리의 삶은 바뀔 것인가? 18세기 유럽에 마차를 타고 유럽 전체를 투어하는 관광 코스가 있었다. 지금 사람들이 놀라워하는 로마 유적지를 보고 여전히 18세기 사람들도 놀라워했다. 그사이에 2개의 산업혁명이 있었지만 사람들은 바뀌지 않은 것이다. 1990년 독일에서 가장 많이 팔린 차는 폭스바겐 골프고 2017년도 같은 폭스바겐 골프다. 1990년과 전자책이 출시된 지 한참 후인 2016년 출판 산업의 매출은 크게 달라지지 않았다. 헬스케어 분야에서도 인공지능 알고리즘이 확실히 진단 가능한 암은 피부암 하나뿐이다. 미국은 몰라도 유럽에서는 여전히 심장과 영혼이 달라지지 않았다. 여전히 궁극적 변화와는 멀리 있다. 1960년대에 예상한 미래 시나리오를 보면 화성여행, 우주비행 등 지금과 비슷하다. 
―지멘스 등 독일 제조업 기업들은 인더스트리 4.0과 디지털화를 어떻게 보고 있나.
▷독일에서도 인더스트리 4.0을 비판하는 사람들이 있다. 정보기술(IT)이 이미 3차 산업혁명이며 4차 산업혁명은 3차의 영향이라고 볼 수 있고 이것이 마케팅 용어라는 비판도 있다. 하지만 디지털 자체는 밸류체인 전체를 해체하고 있다. 예를 들어 알리바바에 주문을 넣으면 알리바바는 데이터를 분석해 최고의 공급자를 찾아낸다. 이것은 기존 회사들에는 큰 도전이다. 플랫폼으로 인해 전통적인 세일즈가 멸종할 수 있다. 지금도 호텔 예약을 보면 중간 가격이 아니라 제일 최상단에 올라야만 선택된다. 독일 기업들은 하드웨어나 기계 관련 소프트웨어 등 모든 것을 잘하고 있다. 종이, 프레스, 레이저 커팅 등 최고 품질의 장비를 만들고 있다. 그런데 그런 고품질이 필요하지 않게 된다면 어떨까. 기계도 자율주행차처럼 공유된다면 제품의 품질은 덜 중요해질 수 있다. 궁극적으로 알고리즘이 선택하게 된다. ―독일도 디지털화에 뒤처져 있다는 것인가. ▷독일은 한국·일본과 마찬가지로 하드웨어에 맞춰진(oriented) 국가다. 차량 생산을 2배로 늘리려면 2배의 생산시설이 필요하다고 생각한다. 우리는 점진적(incremental) 변화에 익숙하지, 기하급수적(exponential) 변화에는 익숙하지 않다. 하지만 컴퓨터 공학자에게는 어떤 것을 2배로 늘리는 것은 어려운 일이 아니다. 미국은 기하급수적 변화에 익숙하고, 중국도 그럴 것이다. 페이스북이 2012년 주식시장에 상장했을 때 기업가치는 1040억달러(약 117조원)였다. 그런데 지금은 4500억달러를 훌쩍 넘었다. 심지어 아이폰은 하드웨어 회사인데도 이런 속도로 성장했다. 독일 사회는 변화의 속도를 과소평가하고 있다. ―왜 독일 기업들은 플랫폼을 만들지 못하나. ▷플랫폼은 사람의 수가 많아지면 기하급수적으로 성장한다. 독일 기업들은 너무 느리고 플랫폼을 확대하지 못하고 있다. 같은 것이라도 아마존이 하면 아주 빠를 것이다. 독일 자동차 회사들도 마찬가지다. 독일 자동차 3개 회사는 공동으로 노키아의 지도회사인 HERE를 인수했지만 속도가 너무 느리다. 독일은 프로그래밍 역량도 떨어진다. 중간급은 많지만 톱 수준의 프로그래머들이 없다. 톱 수준과 중간급 수준의 능력 차는 300배 정도 난다. 독일도 프로그래밍을 잘 교육하지도 않고 회사들도 프로그래머를 소중하게 생각하지 않는다. 실리콘밸리에서라면 그들은 엄청난 돈을 받을 수 있다. 한국과 차이점은 독일이 한국보다 위계질서가 덜 강하다는 점이다. 중국도 위계질서가 있지만 실용적이다. ―데이터는 디지털 시대에 왜 중요한가. ▷데이터가 없는 디지털을 생각해보자. 우버로 차량을 부른다고 하면 우버가 필요한 것은 내가 어디에 있나, 운전자가 어디에 있나, 교통 상황이 어떤가, 결제 정보는 어떤가 등을 본다. 이것이 모두 데이터다. 디지털은 데이터다. 데이터가 없으면 디지털화 자체가 없다. ―독일의 제조업 회사들은 어떻게 데이터를 관리하고 또 생산하고 있는가. ▷두 가지 방향이 있다. 지금 독일 공장 매니저들은 자동화를 이해하지 못한다. 이미 자동화가 돼 있기 때문이다. 공장에 센서가 있고 매일매일 데이터가 나온다. 이런 공장 자동화 작업을 독일 기업들은 이미 수십 년간 해왔다. 그러나 인더스트리 4.0에서라면 공장을 넘어 서플라이체인 전체의 관계가 중요해진다. 전체 데이터 밸류체인을 봐야 한다. 소비자부터 원자재 소싱까지 전체를 연결하는 것이다. 이는 공장 자동화와 완전히 다른 것이다. 센서를 통해 데이터를 수집하는 것이 전부가 아니라 고객의 니즈가 무엇인지 처음부터 알아야 한다. 공장 데이터는 최적화와 업무 흐름 개선을 위한 것이다. 데이터를 모아 생산 과정을 바꾸는 것이다. 그러나 인더스트리 4.0에서는 데이터를 분석해 어떤 과정을 핀란드에 주는 것이 나은지, 아니면 이 데이터를 페인팅 회사에 넘겨줄 수 있는지까지 생각할 수 있다. ―제조업이 아닌 소비자 리테일 쪽 독일 기업들은 데이터를 어떻게 활용하고 있는가. 데이터를 마케팅·브랜딩에 접목시킨 사례는. ▷데이터를 활용해 소비자 경험을 최적화하는 것은 어렵지 않다. 문제는 이 데이터가 서로 연결돼 있지 않다는 것이다. 조직의 사일로(silo)가 데이터를 막고 있다. 또 현실적으로 각 데이터는 각각의 기업과 다른 회사에 나뉘어 있고 이를 합칠 수 없다. ―디지털화가 가장 빠르게 이뤄지는 분야 중 하나가 자율주행차다. 독일은 자동차 기업들이 완성차를 비롯해 부품사까지 많은데 그들은 이에 어떻게 대응하고 있나. ▷테슬라와 구글은 미국과 독일 기업의 인식에 대한 차이점을 보여준다. 독일 기업은 대규모 스케일로 모든 것을 계획하에 시뮬레이션해서 진행한다. 반면 미국 기업은 그냥 실행한다. 전기차, 배터리, 오토파일럿, 알고리즘 등을 바로바로 적용했다. 기술만 보자면 독일은 잘하고 있다. 하지만 왜 이 많은 자동차 회사들이 각각 다른 자율주행 기술을 개발하는지는 의문이다. 결국에는 하나의 스탠더드만 생길 것이고 모두가 이를 따르면 곧 제품이 될 것이기 때문이다. 노키아의 데이터를 개방하고, 구글이나 바이두에 주지 않으면 어떨까. 내가 BMW라면 진짜 경쟁자는 다른 자동차 회사들이 아니라 텐센트, 바이두, 구글이라고 생각할 것이다. 폭스바겐과 현대차는 경쟁자이지만 그들이 다른 내비게이션을 쓸 이유가 없다. 엔진을 공유하지 않을 이유가 없다. 독일의 통신산업을 보면 통신회사들이 경쟁하는 동안 구글이 들어와서 규제의 레이더를 피해서 전체 산업의 상당한 수익을 가져가고 있다. 자동차에서도 똑같을 것이다. 언젠가 하나의 스탠더드만이 남고 거기서 진짜 밸류가 나올 것인데, 이는 구글 같은 회사가 가져갈 가능성이 높다. ―롤랜드버거 글로벌 디지털 경쟁력 센터는 무슨 일을 하는가. ▷모든 종류의 디지털 프로젝트를 한다. 데이터 분석, 디지털 전략 수립, 애자일, 디자인 싱킹 등. 고객을 다른 단계로 발전시키는 프로젝트도 진행한다. 재벌 기업이라면 어떻게 오픈 파트너십을 할 수 있을 것인가 등을 교육한다. 
―베를린에 위치한 스피엘펠드(Spielfeld)에 대해 알려 달라.
▷롤랜드버거와 비자(Visa)가 50대50으로 투자한 조인트벤처다. 협업 공간이지만 스타트업뿐만 아니라 대기업을 위한 시설이다. 고객사를 베를린 슈필펠트에 데려와서 교육시킨다. ―디지털 시대의 중요한 변화는 스타트업의 부상이다. 독일은 베를린이 스타트업 허브로 유명하기도 하다. 스타트업은 독일 경제를 어떻게 바꾸고 있나. ▷대표적으로 알려진 딜리버리 히어로나 로켓인터넷 같은 회사는 결국 같은 회사다. 하지만 재무적인 성과로 본다면 이 회사들은 아직 의문형이다. 지금은 모든 대기업이 자체적인 스타트업 인큐베이터, 엑셀러레이터, 벤처펀드를 가지고 있다. 우리도 고객들이 이런 것을 만들도록 도와준다. 개별 스타트업 하나가 전체적으로 유럽 기업에 영향을 주고 있다. 더 중요한 것은 스타트업에서 오는 기업가 정신, 속도, 문화와 태도의 변화라고 생각한다. 실리콘밸리는 실제 스타트업이 경제적인 성과를 내고 있지만 유럽은 아직 다르다고 생각한다. ―디지털 시대의 중요한 특징 중 하나는 디지털 거인의 독점이다. 이미 아마존 유럽은 유럽 전자상거래를 장악하고 있다고 들었다. 이 같은 현상에 유럽·독일 기업들은 어떻게 대응하고 있는가. ▷전통적으로 독일은 글로벌 차원에서 유통회사를 가져 본 적이 없다. 독일 지역 전자상거래 회사는 있지만 소비재보다는 산업재가 더 강했다. 하지만 위에서 말했듯이 플랫폼의 발달로 우리가 강한 산업재 제품도 이런 플랫폼에서는 커머디티가 될 수 있다. ―디지털 거인들을 어떻게 해야 하나. 규제나 정부 정책이 유일한 방법인가. ▷그럴 것 같지는 않다. 대안은 두 가지다. 첫째는 자체적으로 고객 관계를 강화해야 한다. 고객들이 플랫폼에 가지 않도록 해야 한다. 이미 우리 자체 사이트가 좋으면 아마존에 가서 차를 사지 않을 것이다. 두 번째는 브랜드를 강화해야 한다. 예를 들면 폭스바겐 골프, 메르세데스 A클래스, 현대자동차 i30는 품질 면에서 대단한 차이가 있다고 생각하지 않기 때문에 브랜드를 빼고서 비교가 가능하다. 이 차들이 플랫폼에 오르면 사람들은 브랜드가 아니라 가격을 선택할 것이다. 만약 기업이 브랜드 가치를 확보할 수 있다면 살아남을 수 있다. 사람들은 아마존에 가서 아이폰과 삼성 갤럭시를 비교하지 않고 바로 애플닷컴에 가서 구매한다. 애플은 이런 플랫폼에서 죽을 가능성이 낮다. 포르쉐도 마찬가지다. 아마존에서 브랜드가 있는 샴푸를 아마존 자체브랜드(PB) 제품으로 바꾸고 가격을 그대로 유지했는데 고객들의 반응이 그대로였다고 해보자. 그러면 아마존은 납품가격 인하를 요구할 것이다. 아마존이 가지고 있는 비대칭 정보를 브랜드는 가지고 있지 않다. ―디지털화란 결국 문화가 중요하다는 이야기가 많다. 스피엘펠드에서 교육받은 독일 기업인의 문화가 바뀌었나. ▷스피엘펠드에서 하는 것은 관리자들에게 미래에 무슨 일이 생길지를 보여주는 것이다. `알았다는 수준이 아니라 이를 감정적으로 받아들이고 느끼게 하려고 한다. 표면만 보면 감화되지 않고 변화하려고 하지 않는다. 팀플레이를 가르치고, 일대일 코칭과 새로운 일하는 방식을 가르친다. 조직의 사일로를 부수도록 한다. 중요한 것은 변화의 핵심이 스스로에게 있다는 것을 깨우치게 하는 것이다. 그저 앉아서 이 회사가 바뀌길 원한다고 하면 안 된다. 날 도와 달라고 해도 안 된다. 내가 변화의 일부고 나를 바꾸도록 해야 한다. 이를 위해 내가 가능한 것을 하고 상사, 부하, 동료 모두가 바꾸도록 만들어야 한다. 심지어 BMW 최고경영자(CEO)인 하랄트 크루거도 스피엘펠드에서 교육을 받았다. ―기존 조직을 변화시키는 것과 별도 조직을 만드는 것 중 어떤 것이 더 변화를 잘할 수 있다고 생각하나. ▷스피드보트를 만들거나, 내부적인 변화를 꾀하거나, 모두를 해야 한다고 생각한다. 만능은 없다. 어떤 기업은 스피드보트를 좋아하고 어떤 기업은 이런 것을 보여주기에 그친다고 생각한다. 기업이 어떻게 커뮤니케이션하고 어떤 문화를 가지고 있느냐에 따라 다르다고 생각한다. ■ 비오른 블로칭 롤랜드버거 시니어 파트너 비오른 블로칭 시니어 파트너는 경영컨설턴트로는 특이한 경력을 가지고 있다. 1993년 함부르크대에서 산업공학을 전공한 후 1996년 같은 대학에서 거시경제학으로 박사학위를 받았다. 1996년부터 롤랜드버거에서 컨설턴트로 일하면서 현재 브레멘응용과학대(Hochschule Bremen)에서 겸임교수(Honorarprofessoren)로 일하고 있다. 디지털 관련 컨설팅 프로젝트를 많이 해왔지만 축구 경기장 건립 프로젝트, 지방정부의 관광·마케팅 전략 프로젝트도 진행했다. 또 롤랜드버거 디지털경쟁력센터와 베를린에 위치한 코워킹스페이스인 스피엘펠드(Spielfeld)의 소장을 맡고 있다. [이덕주 기자 / 사진 = 한주형 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
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