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 HOME > OBS 자료실 > (媛쒗렪) Cover Story
■ 리더십 코칭 헤지스컴퍼니 창업 `영감을 불러오는 방법` 저자 크리스티 헤지스
`영감(Inspiration)이 넘치는 조직을 만들어라.` 창조적인 아이디어와 실행 방식이 기업의 성과를 결정하는 요즘, 리더의 중요한 역할은 조직에 끊임없이 영감을 불어넣고 스스로도 직원들로부터 영감을 받는 것이다.
영감의 사전적 정의는 `창조적인 일의 계기가 되는 기발한 착상이나 자극`이다. 사람들은 영감을 받기 위해 다양한 노력을 한다. 일상에서 다른 사람들을 관찰하기도 하고, 평소에는 하지 않던 새로운 일을 시도해보기도 한다. 그렇지만 아마도 개인이 영감을 받는 가장 효율적인 방법은 다른 사람들과의 대화를 통해서가 아닐까. 수많은 발명품과 비즈니스 아이디어들은 누군가가 타인과 이야기를 하며 이전에는 생각하지 못했던 아이디어를 떠올려 탄생됐다. 영감이 넘치는 조직을 만들려면 어떻게 해야 할까. 오랫동안 리더십과 커뮤니케이션에 대해 연구해온 크리스티 헤지스(Kristi Hedges)는 저서 `영감을 불러오는 방법(The Inspiration Code: How the best leaders energize people every day)`에서 누구나 영감을 줄 수 있다고 주장했다. 스티브 잡스나 일론 머스크 같은 천재적인 경영자나 크리에이티브 전문가가 아닌, 그 누구나 영감의 원천이 될 수 있다는 말이다. 매일경제 비즈타임스팀은 리더십 코칭 기업 헤지스컴퍼니의 창업자인 크리스티 헤지스를 인터뷰하며 이에 대해 더 자세히 알아봤다. 헤지스 창업자는 "영감을 주는 대화는 존재감이 큰 사람의 완벽하게 디자인된 말에서 나오는 것이 아니다"고 주장했다. 그는 대화에서 영감을 주고받기 위해 필요한 네 가지를 집중(Present), 개인적인 접근(Personal), 열정(Passionate), 목표지향성(Purposeful)의 4P로 정의했다. 리더가 이를 직접 실천하고 조직 내에서 이 같은 대화가 이뤄지게 만든다면 영감은 자연스럽게 따라온다는 주장이다. 아래는 그와의 일문일답. ―영감을 주는 대화는 무엇이라 생각하나. 저서를 준비하기 전과 준비 과정에서 생각의 변화가 있었는가. ▷내 커리어의 대부분 동안 (상황에 맞게) 올바른 말을 올바른 방법으로 하는 것이 다른 사람에게 영감을 주는 기본적인 방법이라고 생각했다. 그렇지만 내가 진행하는 워크숍에 참가한 사람들 말을 들으며 영감을 주는 대화에 대한 생각이 바뀌었다. `올바른 말, 올바른 방법`이 영감적인 대화의 전부가 아니라는 것을 깨달았다. 영감적인 대화를 하는 사람들에게선 공통적인 행동이 있었다. 그리고 영감을 주는 사람들에 대한 오해가 있음을 나는 알게 됐다. ―어떠한 공통점이 있는 것인가. 또 영감을 주는 사람에 대한 오해는 무엇인가. ▷공통적인 특징은 집중하고(present), 개인적이며(personal), 열정적이고(passionate), 목표지향적(purposeful)이라는 점이다. 많은 조직에서는 영감을 주는 말이나 리더십이 (리더와 같이) 존재감이 큰 사람(big personalities)의 완벽하게 디자인된 연설에서 나온다고 생각한다. 그러나 이는 잘못된 생각이다. 대개 사람들은 개인적인 대화에서 영감을 얻는다. 솔직하게 말하는 시간, 진심을 담은 이야기들에서 영감을 얻는다. 개인과 연결되는 말에서부터 영감이 온다. ―누구나 다른 사람들에게 영감을 줄 수 있다는 말인가. ▷그렇다. 누구나 영감을 주는 대화를 다른 사람과 나눌 수 있다. 만약 직원이 리더에게 다가가 이러한 대화를 나누고 싶다면 리더에게 `생각 파트너(thought partner)`가 되는 것을 권장한다. 무언가를 지지하는 입장이 아닌, 리더의 생각의 폭을 넓혀줄 수 있는 파트너가 되라. 직원이 리더에게 다가갈 수 있는 또 다른 방법은 리더가 업무 중 가장 즐기는 일이 무엇인지, 혹은 어떠한 업무가 가장 의미 있다고 생각하는지 묻는 것이다. ―그렇다면 리더는 다른 사람들과 어떻게 영감을 주는 대화를 나눌 수 있을까. 실질적인 비즈니스 리더의 예가 있다면. ▷리처드 브랜슨 버진그룹 창업자가 훌륭한 예다. 그는 허심탄회하게 자신의 이야기를 한다. 이런 브랜슨 창업자의 모습은 대화하는 상대방의 마음을 열며 상대방 역시 거리낌 없이 이야기를 하게 만든다. 최근 브랜슨 창업자가 본인의 어머니가 성공의 큰 이유라고 말한 기사를 읽었다. 그는 (포장하지 않고) 자신의 `인간적인` 면을 보여주는 용기를 갖고 있었던 것이다. 또 한 명의 비즈니스 리더의 이야기를 나누겠다. 바로 인드라 누이 펩시코 최고경영자(CEO)의 얘기다. 누이 CEO는 회사가 직원들이 본래의 모습(whole person)으로 나올 수 있는 일터가 돼야 한다고 적극적으로 말한다. 그의 말은 이미 글로벌 브랜드로 자리 잡은 펩시코가 `인간미`를 지지하는 직장으로 이미지를 바꿀 수 있도록 한다. 또 누이 CEO는 자신의 위치에서 자신의 신념을 밝히는 용기 있는 모습을 보인다. 
―앞서 영감을 주는 대화의 공통적인 특징 네 가지를 말했다. 이 중 리더들이 가장 실천하기 어려운 것은 무엇인가.
▷가장 단순하면서도 실천하기 어려운 것은 집중하는 것이다. 영감을 주는 사람들은 대화하는 상대방에게 집중한다. 또 상대방이 무엇을 말할 것인지에 대해 궁금해 하며 열린 마음을 갖는다. 그리고 상대방의 말을 경청할 뿐만 아니라 상대방이 해당 대화 내용에 대해 생각할 `공간`을 만들어준다. 이제 직장에서 이뤄지는 대화를 생각해보자. 이메일, 문자, 전화 등 대화를 온전히 이끌어가기에는 방해 요소가 너무 많다. 해당 대화를 나누는 사람들만 있는 공간이 아니기에 동료들이 왔다 갔다 하며 질문들을 해서 대화의 흐름이 끊기기도 한다. 이 때문에 진정으로 `그곳에 있으면서` 대화에만 집중할 수 있는 상황은 거의 없다. ―이를 해결할 수 있는 방법은. ▷방해 요소가 없는 조용한 장소를 찾아야 한다. 그리고 다른 사람들에게는 중요한 대화를 나눌 예정이니 이 대화에 집중해야 된다고 미리 얘기해놔야 한다. 이렇게 미리 대화에 몰두할 모습을 적극적으로 보여주는 것만으로도 분위기가 달라진다. ―그렇지만 실질적으로 머릿속을 비우고 온전히 대화에 집중하기는 어려울 것 같다. ▷모든 대화에서는 사실 세 가지 대화가 이뤄진다. 우선 두 사람이 함께 나누는 대화가 있다. 그리고 각 사람이 머릿속으로 하는 `내면의 대화(internal conversation)`가 있다. 내면의 대화가 사람들에게 가장 `잘 들리는` 내용이다. 대화 중에 전자 기기가 울려 흐름이 끊기듯이 사람들은 내면의 대화에 이끌려 실제로 타인과 하는 대화에서 멀어질 수 있다. 이렇게 `내면의 대화`에 정신이 팔려 실제 대화 상대에게 절반밖에 집중을 못한다면 그 누가 영감을 받을 수 있겠는가. ―`내면의 대화`가 생기는 이유는 뭘까. ▷시간을 들여 상대방과 어떤 이야기를 할지에 대해 미리 고민하지 않았기 때문이다. 대화를 나눌 때 더 집중하고 싶다면 자신이 하고 싶은 말이 무엇인지, 대화를 나눌 때 조심해야 할 부분이 무엇인지 미리 생각해야 한다. 또 실제 대화 중에 상대방이 논란이 될 만한 주제를 꺼낼 경우를 미리 대비해 막상 그런 일이 생겼을 때 중심을 지킬 수 있어야 한다. 나아가 특정한 결과(긍정적 결과)를 생각하고 대화에 임한다면 본인의 생각을 내려놓기 힘들다. 다양한 방법으로 해당 대화가 성공적으로 끝날 수 있다는 점을 스스로 상기시키고 특정한 결과를 도출하기 위해 `오버`하지 않아도 된다는 생각을 해야 한다. ―영감을 주는 대화의 두 번째 요소는 `개인적`이다. 이는 어떤 의미며 리더와 직원 사이의 대화는 얼마큼 개인적이어야 할까. ▷있는 그대로, 마음에서 우러나오는 이야기를 하는 것이다. 우리는 일터에서 개인의 `어두운 비밀`까지 털어놓을 필요는 없다. 그렇지만 흠잡을 곳 없는 로봇과 같은 리더의 모습에서 사람들이 영감을 받지는 않는다. 싱어송라이터인 고(故) 레너드 코헨(Lenord Cohen)의 노래 `송가(Anthem)` 가사를 빌려 말하자면 "틈 사이로 빛이 들어온다." 이처럼 리더가 무엇 때문에 힘들어 하는지, 그리고 역경을 어떻게 헤쳐나가는지를 직원들이 아는 것은 좋을 수 있다. 직원 본인도 리더가 겪은 어려운 상황에 놓일 수 있다(그리고 리더의 경험담을 통해 어떻게 극복해 나갈 수 있는지 알 수 있다). 리더는 직원이 놓인 각 상황에 맞게 개인적인 대화로 다가가야 한다. 예를 들어 어떤 직원이 자신감을 필요로 한다고 가정하자. 이런 경우 리더가 자신의 약점을 드러내며 직원과 이야기해 직원에게 용기와 자신감을 북돋아줄 수 있다. ―세 번째 요소인 열정에 대해 얘기해보자. 열정을 갖고 얘기하는 것은 자신의 감정을 보여주고 에너지를 쏟아붓는다는 의미다. 그렇지만 감정을 보여주면 때로는 논리(logical)가 가려지는 대화를 하게 될 수도 있을 것 같다. ▷감정과 논리, 둘 중 하나를 선택해야 하는 것은 아니다. 논리적으로 대화를 풀어나가면서 해당 대화를 `지지하는` 감정을 이끌어 갈 수 있다. 사람들은 감정을 먼저 느끼고, 해당 감정이 든 이유(논리)를 찾는다. 만약 리더가 논리를 기반으로만 이야기한다면, 상대방이 대화의 메시지를 받아들이는 데 더 힘들 것이다. 
―예를 들어달라.
▷리더가 회사에 중대한 변화를 줄 계획이라고 상상해보자. 이를 이루기 위해서는 변화가 왜 필요한지에 대한 타당한 이유가 뒷받침돼야 한다. 그렇지만 아무리 메시지(변화가 필요한 이유)가 잘 짜였다고 하더라도 사람들은 해당 변화에 따른 감정을 보일 것이다. 리더는 사람들이 감정적 반응을 보일 것이란 사실을 인식하고, 어떠한 감정을 이끌어낼 것인지 미리 `선택`해 메시지를 통해 사람들로부터 해당 감정을 이끌어낼 수 있다. 예를 들어 사람들이 변화를 즐기게 만들고 싶다면 (리더의 메시지에) 즐거움이 있어야 한다. ―마지막 요소는 목표다. 리더는 직원 자신의 목표를 찾을 수 있도록 어떻게 돕는가. ▷정기적으로 직원과 그의 목표에 대해 말을 하는 것이 리더들의 공통적인 방법이다. 목표의식을 갖는다면 그 어느 누구나 최선을 다해 일할 것이다. 리더가 정기적으로 직원과 대화를 나눈다면 직원들은 일상 생활에만 `갇혀` 있지 않고 더 넓은 시야에서 자신의 목표를 생각하고 찾을 수 있다. 직원들이 목표를 찾는 데 리더가 도와줄 수 있는 방법은 다음과 같은 질문들을 하는 것이다. "어떤 일을 하는 것을 즐기는가?" "자신의 특기는 뭐라고 생각하는가?" "지금 하고 있는 일이 본인의 인생 혹은 커리어에 어떠한 도움이 되는가?" ―여론조사기관인 해리스 폴(Harris Poll) 조사에 따르면 영감을 주는 사람들의 가장 공통적인 커뮤니케이션 특성은 타인의 말을 잘 듣는다는 것이다. 왜 이런 결과가 나왔을까. ▷누군가의 말을 들어준다는 것은 그 말을 하는 사람을 위하고, 그 사람을 중요하게 생각한다는 사실을 보여준다. 만약 대화의 상대방이 나를 중요하게 생각하지 않는다는 느낌이 든다면, 해당 사람에게서 영감을 받기는 매우 어렵다. 또 누군가가 나의 말을 들어주면 나 역시 내 자신의 아이디어를 되새겨볼 수 있는 시간을 가질 수 있다. 나의 말을 들어주는 사람과 `생각을 위한 파트너`가 되고, 이런 관계는 내가 어떠한 것에 대해 더 깊게 생각하도록 한다. 그리고 이 과정은 내가 인사이트를 갖는 것으로 이어진다. ―타인의 말을 더 잘 들으려면 "본인이 남의 말을 어떻게 듣는지가 아닌 무엇을 듣는지로 관점을 바꿔야 한다"고 말했다. 무슨 의미인가. ▷스스로가 다른 사람의 말을 더 잘 듣도록 만드는 것은 어렵다. 더 집중해 타인의 말을 듣도록 노력할 수는 있지만 막상 대화가 시작되면 집중력이 깨진다. 인간이 타인의 말을 들을 때 공통적으로 나타나는 현상은 대화 내용을 분석하는 것이다. 상대방이 말을 할 때 자신의 의견을 생각한다. 그렇지만 그 자리에서 대화의 주제를 분석하고 일을 해결하려는 마음을 참아야 한다. 섣부르게 대화의 결론을 내지 말고 시간을 들여 대화를 풀어가야 한다. 한마디로 말하자면 (대화를 통해 상대방에게 무언가를 배운다는) `배움의 시간`에서 벗어나지 말라. 이런 대화 방법은 매우 다른 분위기를 불러일으킨다. 그 결과로 자기 자신이 아닌 상대방이 해당 문제를 해결할 수 있는 경우가 생긴다. ―영감을 주는 대화를 나누더라도 상대방이 긍정적으로 반응하지 않을 수 있다. ▷아무리 상대방에게 영감을 주기 위해 노력하더라도 우리는 상대방의 반응을 컨트롤하면 절대 안 된다. 영감을 주는 대화는 특정한 결과를 보기 위한 대화가 아니다. 누군가가 영감을 받을 수 있도록 길을 마련해주는 것(set the stage)이지, 그가 반드시 영감을 얻도록 만드는 것은 아니다. ―개인적으로 기억에 남는 영감을 불러온 대화가 있다면. ▷수많은 경우가 있었다. 대표로 이 책을 쓰는 과정에서 있었던 일을 말하겠다. 하루는 출판계에서 일하는 동료와 점심을 먹는 도중에 미국 소도시 상황에 대해 불만을 얘기했다. 나는 내가 자란 시골 지역에 도움을 주고 싶은 마음이 항상 있었다. 자신의 동네에서 정치·사회 운동가(activist)로도 활동 중인 그 친구는 나의 말을 경청하며 좋은 질문을 던지고 내가 해당 계획을 꾸려 나갈 방안을 제시했다. 나는 그날 집으로 돌아가서 장학기금 설립을 추진하기 시작했고 일주일 만에 기금 설립을 완성했다. 무려 10년 동안 머릿속으로 시골 지역사회에 도움을 주고 싶다는 생각을 했다. 그렇지만 생각만 하고 있다가 친구가 준 영감으로 비로소 행동한 것이다. ■ 크리스티 헤지스는 리더십과 임원 커뮤니케이션 코칭 전문가다. 리더십 코치가 되기 전에는 워싱턴DC에서 테크놀로지 기업 전문 PR 회사를 공동 창업하고 10년 동안 운영했다. 회사를 운영하고 다른 최고경영자들과 일하면서 리더의 커뮤니케이션에 대해 관심과 열정을 갖기 시작했다. 이후 리더십 코칭 기업 헤지스컴퍼니를 설립했다. 마이크로소프트, 딜로이트, 록히드마틴 등이 고객사로 헤지스컴퍼니를 찾아왔었다. 조지타운대의 `변혁적 리더십 교육원(Georgetown`s Institute for Transformational Leadership)`의 객원교수로도 활동하고 있다. [윤선영 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
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