얼마 전 해외에서 기업을 운영하고 있는 필자의 가까운 선배 한 분이 이런 질문을 한 적이 있다. 필자도 꽤 오래전부터 들어 와서 웬만큼 알고 있는 자신의 이른바 가장 가까운 부하직원에 관한 고충이었다. 자신의 오른팔과도 같은 그 부하직원은 도무지 생각이 없다는 것이다. 아무리 가르쳐도 말이다. 그 선배의 고민을 요약하면 `결국 시키는 일, 그것만 한다`는 것이다. 단 한 걸음만 앞으로 가는 일도 내다보지 않고 말이다. 그렇다고 다 큰 어른에게 일일이 하나하나 이야기해 줄 수도 없는 노릇이니 어찌 답답하지 않겠는가? 더욱 미칠 노릇은 그 부하직원이 일이나 어떤 중요한 거래를 앞두고 무책임하게 나태한 모습을 보이는 것은 아니라는 것이다(그렇다면 바로 해고를 해 버리면 그만이니 말이다). 심각한 표정으로 일에 임하니 사안의 심각성을 모르는 것은 아니다. 그런데 실제로 많은 리더들이 이렇게 이른바 `열심히는 하지만 생각이 짧은` 부하들 때문에 가슴을 치곤 한다. 도대체 무엇이 문제일까? 필자는 이런 질문을 받을 때마다 `고민`과 `근심`의 차이를 항상 말씀 드리곤 한다.

고민과 근심 모두 사전적 정의로는 `속을 태우거나 우울해 하는 상태`를 포함하고 있다. 하지만 이러한 공통점에도 불구하고 분명한 맥락상 차이가 존재하다. 우리는 언제 `고민 중이다`라는 표현을 쓰는가? 목적과 지향하는 상태가 명확히 존재할 때 주로 이 표현을 쓴다. 하지만 근심은 어떤가? 그런 측면들이 존재하지 않고 그저 걱정하는 상태를 표현할 때 우리는 이 표현을 쓴다. 예를 들어, 문제를 해결하기 위해 `고민한다`고 말하지 `근심한다`는 말을 하지 않는다는 것과 같다. 영어에서도 비슷한다. 전자 상황에서는 대부분 `wonder` 혹은 `concerned`와 같은 표현을 사용하지만 후자의 경우에는 `worry`와도 같은 좀 더 단순한 의미를 담은 표현을 사용하니 말이다.

그렇다면 근심하지 않고 고민하려면 어떻게 해야 하는가가 남는 질문이 된다. 간단하다. 문제를 보는 시각을 단순화하기에 그저 근심하는 것이다. 문제의 원인, 그 원인을 유발한 더 깊은 원인들, 그리고 이를 해결하기 위한 바로 다음 단계, 그리고 그 단계 이후의 또 다른 단계 등에 대한 세부적이고 구체적인 질문과 대답을 하는 과정에서만 그 문제를 해결하고픈 명확한 동기가 발생하고 이를 통해 사람들은 고민을 하게 된다. 그런 세부적인 절차가 없이 그 현안의 심각성과 중요도만 인식을 한 상태에서 사람들은 그저 근심하고 속앓이를 한다. 그게 새롭게 시작하려는 사업이든 이제 그만두려는 어떤 프로젝트든 말이다. 문제를 여러 가지로 쪼개어 내지 못하면 결국 고민은 없고 근심만 남게 된다. 그러니 부하가 고민 없이 그저 근심만 한다면 리더의 책임이 큰 것이다.

더욱 중요한 점은, 고민을 많이 하게 되면 생각하는 힘을 기르게 된다. 하지만 근심을 많이 하게 되면 더 이상 생각을 하는 것이 싫어지게 되고 사람들의 모습은 점점 더 단순해지며 심지어는 운명론이나 미신적 생각이 자리 잡게 되거나 될 대로 되라는 식의 자포자기식 모습이 만연하게 된다. 그러니 리더도 마찬가지다. 고민하는 리더가 돼야 한다. 근심하는 리더는 사람들을 힘들게 한다. 따라서 단순히 어떤 일을 `해결하라`는 말보다는 (그 문제를 흐름에 맞게 잘게 쪼개서) 순서를 정해 하나씩 차근차근 대화해야 한다. `문제의 진짜 원인을 파악하라` 그다음에는 `현 상태의 문제점을 분석하라`, 다시 그다음에는 `해결책을 제시하라`와 같이 말이다. 그렇지 않고 이 모든 것을 한마디에 담아 그저 `해결하라`고 지시하면 그 말을 하는 리더와 부하들 모두 고민보다는 근심에 빠지기 십상이다.

[김경일 아주대학교 심리학과 교수]
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